СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ФОРМИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА на примере АО ТЭМЗ

Успешность реализации любого проекта напрямую зависит от умения лидера эффективно управлять командой проекта. Эта команда – это не просто группа людей, а сильный коллектив специалистов, стремящихся к общей цели – успешному завершению проекта.
Помимо общей цели, каждый участник команды проекта вносит в него свою уникальную лепту, несет ответственность за определенные задачи и области деятельности. Взаимодействие между участниками команды проекта – это не просто сотрудничество, это создание гармонии и синергии в работе, что способствует более эффективной и результативной деятельности команды.
Следовательно, понимание роли и функций каждого участника, умение распределять задачи и коммуницировать с командой – важные аспекты успешного управления командой проекта. Только в таком случае можно обеспечить оптимальную работу команды, достижение поставленных целей и конечный успех проекта.
Актуальность темы данной работы заключается в правильной организации и грамотном управлении проектной группой организации, которые играют ключевую роль в достижении поставленных целей и задач и определяют успех всего проекта.
Цель выпускной квалификационной работы – разработать проектные мероприятия по совершенствованию формирования и управления командой проекта в АО «ТЭМЗ».
Для достижения поставленной цели необходимо было решить следующие задачи:
─ рассмотреть теоретические аспекты формирования и управления командой проекта;
─ выполнить анализ формирования и управления командой проекта в АО «ТЭМЗ»;
─ разработать мероприятия по совершенствованию формирования и управления командой проекта в АО «ТЭМЗ»;
─ провести оценку эффективности разработанных мероприятий.
Объектом исследования выступает акционерное общество «ТЭМЗ».
Предмет исследования – процесс формирования и управления командой проекта.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, 3 глав, заключения, списка использованной литературы.
В первой главе рассмотрены сущность, задачи, функции проектного менеджмента, методы управления командой проекта, а также технологии командообразования на современных предприятиях.
Вторая глава посвящена организационно-экономической характеристике предприятия, характеристике проектной деятельности предприятия, оценке управления командой проекта в АО «ТЭМЗ», выявлены проблемы в управлении командой проекта
В рамках третьей главы предложены мероприятия по совершенствованию формирования и управления командой проекта в АО «ТЭМЗ», выполнен анализ эффективности предложенных мероприятий.
Проектный менеджмент на данный момент является одним из наиболее прогрессивных и эффективных направлений менеджмента. Несмотря на относительную молодость проектного управления как отрасли науки и практики, оно не стоит на месте, оно развивается согласно современным тенденциям и запросам экономических систем. Если еще несколько десятков лет назад проектное управление ассоциировалось в основном со строительными проектами, то сейчас концепция управления проектами применяется повсеместно – от небольших проектов в бизнесе до национальных проектов Российской Федерации. Такое расширение «сферы влияния» проектного управления заставляет затрагивать вопросы трансформации концепции проектного управления и акцентирования внимания на его более современных, востребованных аспектов.
Основная цель проектного менеджмента – последовательное выполнение действий, которые направлены на процесс получения желаемого результата.
Проектное управление отлично помогает решить следующие задачи (рис. 1.1.):
- создание улучшенного детального плана с определением краткосрочных и долгосрочных целей организации;
- правильное распределение финансов, материалов и оборудования;
- создание команды, определение зоны ответственности для каждого участника;
- проведение мониторинга и контроля процессов и исполнения задач;
- обеспечение качества итогового продукта или услуги;
- исключение рисков, возможности предвидения потенциальных проблем, несмотря на нестабильное состояние отрасли;
- выстраивание коммуникаций между участниками команды, обеспечение эффективного обмена информацией для согласованной проектной деятельности, облегчение ее поиска;
- снижение затрат на создание продукта для уменьшения себестоимости;
- подбор оптимальных способов выполнения задач в конкретных временных рамках;
- привлечение дополнительных источников финансирования;
- применение наиболее эффективных решения для усовершенствования управления;
- использование инновационных технологий для повышения конкурентоспособности и развития бизнеса.
Функциями проектного менеджмента выступают:
- постановка целей и разработка концепции их достижения;
- планирование стратегии, распределение ресурсов, определение бюджета;
- реализация плана, формирование команды и налаживание коммуникации;
- внедрение системы мотивации каждого участника команды для достижения целей;
- контроль выполняемых работ и подготовка отчетов
До недавнего времени в научных кругах было принято применять к различным направлениям и концепциям понятие «3.0», подчеркивая важность цифровых тенденций, коммуникаций и взаимодействия, позднее активно использовался постфикс «4.0», означающий тотальную цифровизацию, автоматизацию и внедрение систем и технологий искусственного интеллекта для решения поставленных задач.
Сейчас в литературе можно встретить понятие «Менеджмента 5.0» и различных его трансформаций.
Концепция проектного управления 5.0 – это обновленное понимание подходов к управлению проектами, которое формируется в данный момент. К ключевым элементам проектного управления 5.0 можно отнести:
- автоматизированное планирование и контроль хода выполнения проекта – различные инструменты и технологии «цифровой» экономики предоставляют широкий спектр возможностей для автоматизации процессов планирования, мониторинга, контроля хода реализации проекта и внесения изменений в проект;
- устойчивость проектного управления – в изменяющихся условиях внешней среды необходимо обеспечивать способность системы проектного управления сохранять равновесие, стабильно функционировать и развиваться в долгосрочной перспективе, выполняя поставленные цели конкретного проекта [2]. Задача обеспечения устойчивости управления является одной из ключевых в современном мире:
- бережливое управление проектами – важность бережного отношения к имеющимся ресурсам, сокращения объема нецелесообразно используемых ресурсов, сокращение непроизводственных потерь в современной экономики, которая тоже «берет курс» на бережливость и повышение целесообразности использования всех видов ресурсов [3];
- гибридное управление – гибкие методы управления проектами очень популярны и востребованы в современных условиях, и они до последнего времени считались полной противоположностью традиционной концепции проектного управления. Такое управление может осуществляться в различной интеграции, например, в целом жизненный цикл и общее управление проектом выстроены на основе традиционной концепции, а отдельные этапы управляются на основе гибких методов;
- клиентоцентричность проектной деятельности – акцентирование внимания на потребностях клиента, заказчика проекта позволяет повысить конкретноустойчивость проекта, обеспечить достижение целевых показателей, удовлетворение потребностей потребителей;
- управление поведением – в современных управленческих концепциях важное место уделяется психологическим факторам, таким как мотивация, заинтересованность членов команды проекта, психологически комфортные условия работы в команде, минимизация конфликтных ситуаций и уровня конфронтации в команде;
- инструменты совместной командой работы – большая часть успеха проекта заключается в качестве командной работы, поэтому важно использовать различные инструменты организации командной работы (в т.ч. удаленной работы) [5], обеспечивающие наибольшую эффективность и результативность;
- профессионализация проектной деятельности – до недавнего времени проектным руководителем называл себя практически любой специалист, который когда-либо реализовывал хоть какой-нибудь проект. Однако повышение требований экономической эффективности, качества получаемого продукта проекта, усиление конкуренции проектных команд, заставляет руководителей проектов повышать свою квалификацию, проходить различные процедуры сертификации и аккредитации, которые показывают степень соответствия специалистов требования профессиональных стандартов проектной деятельности.
Концепция проектного управления 5.0, как и концепция менеджмента 5.0 – относительно новое явление и понятие в теории и практики менеджмента. Краткий исследовательский обзор, осуществленный автором, позволил определить ключевые элементы управления, включаемые в концепцию проектного управления 5.0. Как видно, проектное управление 5.0 включает в себя несколько блоков – уже традиционную цифровизацию, акцентированное внимание на конечном потребителе, психологически комфортные и эффективные условия работы проектной команды, бережливое отношение к имеющимся ресурсам и т.д.
Методы и средства проектного менеджмента находят широкое применение в современной управленческой практике, доказывая свою актуальность и необходимость в каждой организации, осуществляющей проектную деятельность.
С ростом количества проектов и уровня их масштаба повышается и сложность управленческих процедур. В свете этих обстоятельств приобретает актуальность изучение мультипроектного подхода и средств его реализации, предполагающего выполнение ряда различных проектов в течение одного периода. Данные проекты могут включать технологическую модернизацию, расширение ассортимента, освоение новых рыночных сегментов и другие направления, нацеленные на формирование стратегических конкурентных преимуществ компании. Это подчеркивает важность эффективного управления портфелем проектов, что подразумевает использование методологии множественного управления проектами.
Основная идея данного подхода заключается в том, что комплекс проектов, реализуемых компанией, может генерировать более высокие рисковые ситуации, по сравнению с суммарными рисками каждого проекта в отдельности, образуя эффект синергии. Однако, при эффективном проектном менеджменте, синергетический эффект возможен уже в области эффективности реализации проектов.
В условиях многопроектности, ключевыми целями проектного менеджмента выступают:
1. Обеспечение эффективного и обоснованного отбора проектов.
2. Реализация запланированных проектных циклов с достижения стратегических целей компании.
3. Формирование стратегических и тактических приоритетов проектов для наилучшего распределения ресурсов.
4. Синхронизация проектных задач с остальными аспектами функционирования компании, выходящими за рамки проектной области.
5. Поддержание высокого качества организации управления проектами.
Наиболее часто используемыми подходами проектного менеджмента в условиях многопроектности в отечественном бизнесе являются стандарт PMI, ГОСТ Р 54870-2011, а также модель «Stage-Gate».
Стандарт PMI с момента своего выпуска в 2006 году, регулярно развивается для отражения последних достижений в теоретической базе и практических разработках проектного управления, обогащаясь новыми данными и методами. Планирование портфеля проектов в рамках данного стандарта ведется посредством процессов, которые подразделяются на процедуры оптимизации и контроля с исполнением. На этапе оптимизации проектов происходит фильтрация проектов, оценочный анализ, последующий отбор, сопоставление и расстановка по приоритетам. В итоге формируется шорт-лист проектов с точки зрения включения их в общий портфель. На этапе контроля и реализации основные задачи сводятся к постоянному анализу отобранных проектов, их соответствию целям и установленным рамкам, а также к возможности оптимизации распределения проектных ресурсов внутри портфеля [10].
Стандарт ГОСТ Р 54870-2011 отражает процедуры планирования портфеля проектов на разных стадиях их выполнения. Группы процессов в данном стандарте включают в себя:
- реализацию процедур управления – сбор сведений об особенностях, ресурсных рамках и требованиях заинтересованных сторон к портфелю проектов;
- создание портфеля проектов – формирование и анализ его показателей, ранжирование и отбор проектов;
- наблюдение и контроль – мониторинг выполнения проектов, корректирующие действия [3].
Модель «Stage-Gate» представляет универсальную схему для анализа и последующей разработки проектов, облегчая процесс управления от стадии концепции до момента реализации. В данной модели, решения по продолжению или модификации проекта принимаются после завершения каждого ключевого этапа его реализации. Внедрение инструментов данной модели в механизмы контроля за портфелем позволяет оценивать и корректировать проекты с различных точек зрения. Использование модели дает возможность выявлять невыгодные или устаревшие проекты, а также те проекты, которые частично повторяют уже присутствующие в портфеле. Оценка проектов осуществляется на основе комплекса параметров, которые отражают как внутренние, так и внешние характеристики проектной среды, а также их соответствие организационным стратегическим ориентирам.
Компоненты системы проектного управления, включающие различные методы, инструменты и подходы, существенно влияют на успешное осуществление проектов компании, что отражено в таблице 1.1
В свете управленческих инноваций [10, 13] и программно-целевого подхода появился принцип проектного управления, который рассматривает государственную программу как систему проектов, направленных на ее успешную реализацию. Это отражает эволюцию практики управления проектами в контексте современных вызовов и подчеркивает важность эффективного подхода к управлению в рамках государственных инициатив.
Практика управления проектами широко распространена в мировом масштабе и приобрела активное развитие с начала 1960-х годов. Институт проектного менеджмента (РМА) в Цюрихе, основанный в тот период, стал значимым центром, предоставляя информацию и сертификацию для специалистов в области проектного управления [5]. Международная ассоциация по управлению проектами (IPMA) разработала четыре уровня сертификации, что подчеркивает ее влияние на стандарты квалификации в этой области. Организация Green Project Management (GPM), ориентированная на устойчивое управление проектами, предлагает трехуровневую профессиональную сертификацию, акцентируя внимание на решении социальных проблем [7]. Этот международный подход к сертификации подчеркивает важность управления проектами в различных аспектах, поддерживая разнообразные аспекты профессионального развития в данной области.
Сложность и динамичность современной бизнес-среды подчеркивают актуальность использования современных инструментов управления проектами в компаниях. В условиях острой конкуренции в различных отраслях, где идеи становятся все более сложными и взаимодействие между производством и наукой усиливается, эффективное управление проектами становится ключевым элементом успеха. Особенности управления проектами становятся критическими в контексте разнообразных деятельностей компаний и особенностей производственных циклов. Понимание этих особенностей становится неотъемлемым элементом успешного управления, учитывая различия в характере предприятий и их производственных процессах.
Мировые стандарты в области управления проектами разрабатываются различными странами, что отражает глобальный характер этой дисциплины. Например, Американский институт управления проектами выработал национальный стандарт в США, а методика PRINCE2 широко применяется в Великобритании, представляя собой результат инновационного развития, осуществленного ведущей Академией проектного лидерства [2]. Эти меры стандартизации обеспечивают общий каркас для управления проектами, одновременно позволяя адаптировать подходы к конкретным потребностям и контексту различных рынков и компаний.
Мировой опыт, опираясь на стандарты управления проектами, выдвигает целый ряд важных аспектов, которые становятся ключевыми в контексте успешного проектного управления:
- политическая нейтральность, которая подчеркивает необходимость поддержания беспристрастного и политически нейтрального подхода в управлении проектами. Исключение политических влияний способствует более объективной оценке и эффективной реализации проектов;
- командная работа - эффективная командная динамика является фундаментальным элементом успеха проекта. Стремление к совместной работе и открытому обмену идеями стимулирует инновации и повышает производительность команды;
- действенная институциональная структура - наличие четкой и эффективной институциональной структуры - обеспечивает координацию усилий всех сторон, участвующих в проекте. Это снижает риски и обеспечивает согласованный прогресс;
- стратегия в области человеческих ресурсов - эффективное управление человеческими ресурсами - является стратегическим приоритетом. Внимание к развитию персонала и создание благоприятной среды работы способствуют достижению высоких результатов [14].
Принципы управления проектами представляют собой основные правила, неотъемлемые для успешного ведения проектов:
-ориентированность на результат, т.е. все усилия направлены на достижение конечного результата проекта, что становится центральной целью;
- применение процессного подхода - системное применение процессов управления проектами - обеспечивает структурированный и эффективный путь к достижению целей;
- учет жизненного цикла проекта - понимание и учет различных этапов жизненного цикла проекта - способствует адекватному планированию и управлению;
- принцип «проектного треугольника» учитывает сложные взаимосвязи между сроками, бюджетом и качеством, предостерегая от искажения одного элемента в ущерб другим.
Управление проектами также подвластно воздействию разнообразных методов количественного и качественного анализа, включая методы экспертных оценок, аналогий, уместности затрат, а также аналитические, статистические, группировочные, индексные методы и метод средних величин. Совместное применение этих методов обеспечивает более полное и точное восприятие проектных аспектов, что, в свою очередь, способствует принятию более обоснованных управленческих решений.
На сегодняшний день инструменты и методы управления проектами претерпели значительные изменения, отличающиеся от применявшихся ранее. Эти изменения обусловлены уникальной спецификойразличных отраслей и индивидуальными потребностями каждой компании. Структура проектного управления в организации в современном контексте стремится отражать эффективность управленческого «идеала» [8]. Этот подход направлен на максимальное соответствие идеалам в управлении проектами, учитывая динамичный характер бизнес-среды и стремление к оптимизации процессов.